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艾默生延伸价值链

发布时间:2020-02-12 18:59:46 阅读: 来源:压接机厂家

1890年成立于美国的艾默生(Emerson)公司,早年与中国多数制造型企业一样,只是一家从事电机和风扇的生产区域性制造商,现在,则已成功进化为一家技术解决方案的全球性供应商,涵盖过程管理、网络能源、工业自动化、环境优化技术和商住解决方案5大业务平台,2011财年全球营收达到242亿美元,其中只有45%的收入来自北美地区。就中国制造型企业而言,简单的规模扩张模式已然无以为继,艾默生基于领先技术进行价值链延伸的成功经验,有可能复制于自身的转型。

以艾默生业务品牌之一艾默生环境优化技术为例,1970年代,艾默生环境优化技术在供暖、通风以及空调(简称HVAC)领域已有一定基础,成为压缩机制造商“密封电机”的供应商,但在拥有强大议价权的客户面前,该业务品牌处于弱势地位。1980年代中期,一家与艾默生环境优化技术有独家供应协议的压缩机制造商客户突然宣布,将寻求多家供应商为其提供密封电机,艾默生环境优化技术的前景岌岌可危。

购买私人拥有的谷轮公司(Copeland Corporation)为艾默生开辟了新机遇,谷轮是一家主要的压缩机制造商,手头有一项当时神秘的、革命性技术(涡旋压缩机)正在开发中,只不过成熟的商业化仍有距离。当谷轮的私人股东准备出售公司时,艾默生瞅准时机,在1986年迅速出手实现收购。该宗收购延伸了业务链条,为密封电机产品提供了现成市场,使其产品线的价值链攀升到了具有更高附加值的产品——压缩机;同时,涡旋压缩机较之传统往复压缩机展现了更好的性能和更佳的商业潜力。

艾默生开始为涡旋压缩机的商业化投入了大量资源,不断进行产品性能和制造流程的改良,同时小心谨慎地就涡旋压缩机的应用广泛地与原始设备制造商(OEM)协商,低调增加产能设施以备市场之需。“25年以前,我就在第一台谷轮涡旋压缩机的生产团队当中,团队由30个人组成,其中很多都是既负责生产同时又攻技术的专业人员,当时最重要的工作就是保持与各地OEM企业合作,帮助他们设计最能满足其需求的产品。”艾默生环境优化技术业务领导人Ed Purvis回忆说。研发、产能布局等一系列先发制人的策略,在1990年代末最终成就了艾默生在压缩机领域的领导者地位。

然而,艾默生并不没有止步于此,该业务平台的管理层将所有HVAC产品和服务进行捆绑打包,组成系统解决方案。比如说,他们开发了一整套适合超级市场与便利店使用的模块式制冷系统,以此为基础,又开发了将现场制冷设备与中央控制站相连接的数字通讯技术,可以为零售客户的制冷需要提供综合性的低能耗、低成本的解决方案,大大增加了为客户所提供的价值。“艾默生最终完成了一个脆弱业务单元的彻底转型,部门的收入从最初的数亿美元迅速上升到2011财年的40亿美元。

进军亚洲市场,艾默生同样遵循了由产品到解决方案的演化路径,最初仅仅作为住宅空调压缩机的供应商进入亚洲,短短十年间,他们迅速将其产品应用进行多元化延展,扩展至工业制冷、零售解决方案、商用空调等各个领域,并且通过遍布亚洲的22个销售办事处和支援中心,为亚洲当地市场提供定制化产品与技术,推动解决方案的本土化落地。2011财年,亚洲市场为环境优化部门贡献了23%的收入。比如在中国,除了供应涡旋压缩机,艾默生与数家零售企业合作,为其加装电子装置产品以便于零售商进行能效的监控,并在卡车和集装箱的冷链运输、高速列车的制冷服务等交通领域寻找商机,为了强化与终端客户的合作,艾默生将销售网络向二线和三线城市不断下沉,以便更多地接触便利店、超市、商场等存在制冷需求的机构。

现在,艾默生环境优化技术部门仍在不断寻觅新的应用领域,“五年前,我们意识到,如果将压缩机的生产技术与艾默生在电子元器件、过程控制方面的研发成果相结合,可以释放出巨大的应用空间,比如,可以预测、诊断产品部件的失灵,帮助OEM改善生产流程,实现远程的故障预警等等。我们正将触角扩展到温度控制和电子产品领域,使终端用户实现对制冷设备的自动监控、诊断及管理。”Ed Purvis说。

“技术研发是确保基业常青的法宝,即便过去几年经济低迷,艾默生的投资力度依然没有减弱;其次,应重视运用本地的知识、经验、技术和设计方案来满足本地客户和终端消费者的需求。”Ed Purvis为中国企业如此总结其自身的成功之道。

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